原创｜“问题驱动式”管理工具：联想Q10管理方法

你所在的业务部门是否出现这样的问题：大家对于业务问题缺少统一认识，仅凭一己之见阐述观点，最终在会议中争论不休、却难有结论。或是仅凭经验就快速提出解决方案，然而效果往往欠佳，问题经常重复出现，业务运作出现负向循环？……

解决这一问题的方法也有很多，如强调“不能衡量的，就无法管理”的平衡计分卡，强调“数据分析及持续改善”的六西格玛(SixSigma)。只是，这些理论与方法太过厚重，以至于你很难快速把握其精华，掌握其技巧，因此，也就不能很好的解决业务问题。

好了，利器来了——联想Q10管理方法。这是联想集团自创总结并运用了多年的管理方法，行之有效。如果想要偷师学艺，就快快拿纸和笔记忆下来吧。

联想Q10，都问了什么？

联想Q10方法框架及模型

Q10管理方法被定义为“结构化业务思考方法”，是用10个问题引导思维，达到缩小业务期望与现状之间的差距、聚焦业务问题的目的。Q10是一种“问题驱动式”的管理工具（见图1）。

Q10涉及的10个问题有一个严格的逻辑顺序，是一个完整的逻辑闭环（见图2）。我们不难发现，Q10管理工具除了有助于处理业务问题外，还从五种关键思考能力（系统思考力、逻辑思考力、创新思考力、行动思考力、学习思考力）入手，提升使用者的管理思维能力。

联想Q10的应用

Q10通过以10个问题为引导，先确认什么是最重要的问题，并找出问题的根源，再去制定和实施最优的方案和计划。以下是Q10管理工具在联想实践中的一个典型应用。

按照Q10的逻辑，项目组从回答“Q1.你的问题是什么？”开始，逐步展开对问题本身的讨论。经过对问题产生的背景、业务总监的需求以及对业务的影响进行深入讨论后，项目组确认Q1为“如何增强销售推广材料的管理，以满足业务需要？”，而不是之前“如何增发”的问题。

随后在回答“Q2.你的问题涉及的范围是什么？”时，与会者以画流程图的方式锁定了范围（见图3），发现销售推广材料真正的使用者是负责联想店面销售的经销商，不应只局限在总部和分区之间的资料管理。基于Q2的共识，大家经过讨论，将经销商对销售推广材料数量的满意度作为主要衡量指标，以销售配比率（即销售额与销售推广费用关系）作为辅助指标。确定了衡量指标(Q3)后，项目组又通过调研和数据统计等方式，确认了“Q4.指标的现状和目标值”，即项目主要目标是将经销商对销售推广材料数量的满意度从现状3.2提升20%到3.8。

聚焦点落到了经销商满意度，项目组开始回答“Q5.哪些是影响目标实现的业务关键环节?”和“Q6.影响关键环节的根本原因是什么?”，以寻找影响目标实现的根本原因。

通过Q5、Q6的分析和研究，项目组发现虽然很多经销商抱怨缺乏推广材料，但主要问题不是发少了，而是物料没有有效传递到经销商手中。原因在于日常推广材料发送频繁，种类繁多，以及庞大的经销商规模，分区疏于监督分销商发放推广材料的过程和完成情况，致使很多推广材料没能被按时发放出去，甚至有些材料被遗忘在分销商库房中。

为了确保方案最终能达到预期的目标，项目组通过回答“Q8.方案的实施风险和规避策略是什么？”，对方案的风险进行了评估，按照风险矩阵对评估出的3个关键风险进行了排序，并设计了规避策略。评估出方案风险后，项目组又通过回答“Q9.具体的实施计划和实施过程关键点监控?”制订了详细的执行计划，如信息系统开发，分配比例调整和相关管理机制及流程改善等详细的执行计划。

对于“Q10.最终结果如何？”，在项目实施半年后做出了结项总结。在结项调研中，渠道数量满意度已经超过目标3.8，达到4.05，而这是在未增加推广费用的情况下取得的。Q10的运用不仅避免了几百万费用的无效投入，更关键的是，由于找到了问题的根本，直接有效地改善了销售状况。

突破、改变企业管理者及员工惯常的思维模式，并非一朝一夕就能实现，这也意味着Q10在企业的推广只能是一场渐进式的变革，而核心突破点还是做通人的工作，尤其是做通各级管理者的工作，使其接受、使用，并自发在团队中推广。

关于作者|陈旭东：美团点评集团高级副总裁，曾任联想集团高级副总裁，联想中国及亚太新兴市场大区总裁，联想互联网公司CEO；卢旭：联想中国区战略运营部资深顾问；杨斌：清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华大学教育基金会理事长

责任编辑|罗茜文邮箱|luoqw@

照澜思享会第1期